início > contabilidade Ano XX - 20 de setembro de 2019



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CONTABILIDADE GERENCIAL

CONTABILIDADE GERENCIAL

ALAVANCAGEM FINANCEIRA E OPERACIONAL

ESPERTEZA OU GOLPE? (Revisado em 05-03-2019)

Usuária do Cosife perguntou em 14/08/2006:

Gostaria de saber de que modo a alavancagem financeira e operacional pode influenciar na tomada de decisões?

Resposta do Cosife:

  1. DEFINIÇÕES
  2. A OPÇÃO PELA ALAVANCAGEM FINANCEIRA E OPERACIONAL
  3. OS GRANDES EMPRESÁRIOS PREFEREM OS RECURSOS GOVERNAMENTAIS
  4. PRIVATIZAÇÃO DOS LUCROS E SOCIALIZAÇÃO DOS PREJUÍZOS
  5. A MEGALOMANIA NA ALAVANCAGEM FINANCEIRA E OPERACIONAL
  6. MAIOR PARTE DAS EMPRESAS CHEGAM À INSOLVÊNCIA DE 2 ANOS
  7. OS AVENTUREIROS SÓ USAM DINHEIRO DE TERCEIROS = CAPITALISTAS SEM CAPITAL
  8. A NOVA ESTATIZAÇÃO DA AES ELETROPAULO

1. DEFINIÇÕES

Alavancagem, segundo o dicionário Aurélio é o ato ou efeito de alavancar. Alavancar é o ato de mover ou levantar (algo) com o auxílio de alavanca.

No sentido figurativo, o dicionário Aurélio nos dá a resposta que queremos. Assim, Alavancagem é:

  1. Elevar a uma posição de destaque: Foi a televisão que a alavancou definitivamente.
  2. Promover, estimular (um negócio, etc.): Para alavancar suas exportações, a empresa ampliou os prazos de pagamento.
  3. Custear, financiar: O projeto foi alavancado com recursos externos.

Segundo as ciências econômicas, ALAVANCAGEM seria a utilização de recursos de terceiros no capital de uma empresa, com a finalidade de aumentar os lucros com consequente aumento da rentabilidade do capital próprio.

A alavancagem, ainda na área econômica, também pode ser definida como importante ou elevada parcela de recursos financeiros de terceiros, utilizada na estrutura de capital de uma empresa, tal como a captação de recursos no mercado de capitais efetuado pelas sociedades de capital aberto.

2. A OPÇÃO PELA ALAVANCAGEM FINANCEIRA E OPERACIONAL

Optar pela alavancagem financeira e operacional é passo decisivo no gerenciamento de qualquer tipo de empreendimento. Essa decisão pode ser perigosa, porque tanto pode levar ao crescimento lucrativo como à falência.

A alavancagem operacional inicialmente reivindica capital próprio. Ou seja, para que se possa aumentar a produção é preciso investimentos em bens móveis e imóveis ou em recursos humanos. Para que se faça esse investimento, não basta querer crescer, é preciso ter mercado. É preciso que existam consumidores querendo o produto que se está fabricando e que só não está sendo produzido porque se encontra esgotada a capacidade de produção da unidade fabril, a capacidade de venda da unidade comercial ou a capacidade de atendimento da unidade prestadora de serviço.

Quando não há capital próprio, e não se consegue os sócios capitalistas necessários à alavancagem financeira do empreendimento, é preciso buscar dinheiro no sistema financeiro nacional e internacional. Os juros no mercado internacional não são baixos e os juros no mercado financeiro brasileiro são elevados demais, salvo se for conseguido dinheiro oriundo do governo federal.

3. OS GRANDES EMPRESÁRIOS PREFEREM OS RECURSOS GOVERNAMENTAIS

Os grandes empresários não cometem essa loucura de pedir dinheiro a banqueiros. Os banqueiros geralmente emprestam para aqueles que não têm a alternativa de conseguir dinheiro governamental. Por isso o bancos quebram e também são salvados pelo governo.

Por tais motivos, os grandes empreendedores geralmente procuram empréstimos governamentais, que são mais baratos. Até os ditos investidores que compraram as empresas estatais privatizadas fizeram isto: pegaram dinheiro do governo brasileiro e não dos banqueiros brasileiros ou internacionais. O dinheiro oriundo de instituições financeiras estrangeiras geralmente foi obtido mediante a lavagem de dinheiro obtido na clandestinidade.

4. PRIVATIZAÇÃO DOS LUCROS E SOCIALIZAÇÃO DOS PREJUÍZOS

O acima relatado é parte daquela máxima da privatização dos lucros e da socialização dos prejuízos. Se o negócio der certo, o lucro é do empresariado ou dos investidores; se negócio der errado, o prejuízo é assumido pelo governo.

Por isso podemos dizer que a alavancagem financeira e operacional é uma faca de dois gumes. Tanto pode trazer o sucesso (prosperidade) como pode trazer a falência.

5. A MEGALOMANIA NA ALAVANCAGEM FINANCEIRA E OPERACIONAL

O principal exemplo desse insucesso oriundo da alavancagem financeira e operacional foi o da antiga empresa aérea VARIG. Para conquistar a elite de viajantes nacionais e internacionais oferecia mordomias que as grandes empresas estrangeiras não forneciam. Mas, judicialmente a empresa alega que sua falência aconteceu em razão do congelamento dos preços das passagens nas décadas de 1980 e 1990.

Por falta da contabilidade de custos, seus administradores nada fizeram para redução de seus custos durante o período de congelamento dos preços das passagens. Nem suas próprias mordomias os executivos reduziram. Logo, toda essa megalomania contribuiu para a falência.

Todas as empresas aéreas que disputavam o mercado internacional naquela época faliram, provavelmente pelos mesmos motivos da falência da Varig.

Outro exemplo do insucesso da alavancagem financeira foi o Banco Santos (Veja o texto intitulado "A Megalomania e a Irresponsabilidade das Agências de Rating"). Seu diretor-presidente deixou de lado as operações financeiras para investir no megalomaníaco mundo das obras de arte. Para isso usou o dinheiro de investidores como o dos trabalhadores contribuintes de Fundos de Pensão. Foram pelos 18 os fundos de pensão lesados.

6. MAIOR PARTE DAS EMPRESAS CHEGAM À INSOLVÊNCIA DE 2 ANOS

Torna-se importante salientar que a maioria das pequenas e médias empresas fecham nos seus dois primeiros anos de vida justamente em razão de uma inconsequente alavancagem financeira e operacional sem que seus administradores ou proprietários tivessem os necessários controles contábeis para que fosse possível saber se o negócio estava proporcionando lucros ou impingindo prejuízos.

7. OS AVENTUREIROS SÓ USAM DINHEIRO DE TERCEIROS = CAPITALISTAS SEM CAPITAL

Porém, muitos aventureiros, que iniciaram seus negócios sem dinheiro, pedindo emprestado, ficaram ricos. Estes são insignificante minoria.

Desses aventureiros, os que faliram, deixaram o prejuízo para quem lhes emprestou o dinheiro. É o que está acontecendo com algumas empresas estatais privatizadas, que em pouco tempo mudaram de proprietários várias vezes e algumas estão sobrevivendo com a obtenção de recursos governamentais que as tornaram novamente empresas estatais ou de economia mista.

Veja como exemplo o texto sobre a Vale do Rio Doce. Outro exemplo é o da AES Eletropaulo a seguir descrito.

8. A NOVA ESTATIZAÇÃO DA AES ELETROPAULO

A história da AES Eletropaulo começou em 1899 com a fundação da The São Paulo Railway Light Power Company Limited.

Em 1923 a Brazilian Traction Light and Power Co.Ltd assume o controle de The São Paulo Railway Light Power Company Limited.

Em 1956 houve a reestruturação da holding Brazilian Traction Light and Power Co.Ltd que passa a ser denominada Brascan Limited (de origem canadense).

Em 1979 o governo federal brasileiro adquire da Brascan Limited o controle acionário da Light Serviços de Eletricidade S.A.

Em 1981 o governo do Estado de São Paulo assume o controle da Light Serviços de Eletricidade S.A. que passa a ser denominada Eletropaulo - Eletricidade de São Paulo S.A.

Em 1997 ocorre a cisão da Eletropaulo - Eletricidade de São Paulo S.A (estatal), atual AES Eletropaulo, que passa a ser apenas distribuidora de energia elétrica, e, em decorrência dessa operação, são criadas três outras empresas estatais:

  • Empresa Bandeirante de Energia S.A. (EBE), distribuidora estatal
  • Empresa Paulista de Transmissão de Energia Elétrica (EPTE), transmissora estatal, atual Empresa Paulista de Transmissão de Energia Elétrica Paulista (CTEEP)
  • Empresa Metropolitana de Águas e Energia S.A (EMAE), geradora estatal.

A cisão aconteceu com a finalidade de se fazer a privatização das empresas estatais separadamente por ramo de atividade.

Em 1998 o consórcio Lightgás Ltda. formado por AES Corporation, Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), Eletricité de France (EDF) e Reliant Energy adquire a AES Eletropaulo em leilão público do qual o povo e as demais empresas não podiam participar. Isto é, a privatização foi "uma ação entre amigos" (RIFA = Sorteio de um objeto, geralmente através de bilhetes numerados; no caso em questão foram apenas dois bilhetes numerados).

Em 2001, para remessa de dinheiro para o exterior mediante redução do capital social, todo o controle indireto da AES Eletropaulo passa a ser detido pela AES Corporation.

Em 2003, descoberta a fraude na remessa de dinheiro para o exterior, a empresa estatal BNDESPAR celebrou contratos com o emaranhado de empresas do grupo AES Eletropaulo que transferiram todas as ações que detinham para uma nova controladora denominada Brasiliana Energia S.A. (atual Companhia Brasiliana de Energia) em troca de 50% mais uma ação ordinária da Brasiliana.

Como o governo brasileiro, por intermédio do BNDES, tinha emprestado dinheiro aos controladores privados, que não pagaram suas dívidas, a BNDESPAR ficou com todas as ações preferenciais da Brasiliana (nova empresa controladora da AES Eletropaulo).

Como resultado dessa renegociação da dívida dos controladores privados, a BNDESPAR (estatal) ficou com 53,9% do capital da AES Eletropaulo e os controladores privados (quase falidos) ficaram 46,2%.

Assim, depois de reestruturada a empresa AES Eletropaulo pela estatal brasileira, a nova estatal passou a receber prêmios de qualidade operacional como os descritos em seu site.


(...)

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